چگونه یک مدیر موفق باشیم

[ALI]

افراد همواره خواهان موفقيت در انجام وظايف خود هستند؛ امّا به دليل عدم آگاهى از عوامل مؤثر در موفقيت، در بعضى مواقع در اين زمينه توفيقى ندارند.

در اين مقاله سعى بر اين است تا عوامل موفقيت در مديريت مورد بررسى قرار گيرد تا مديران بتوانند با الهام از اين عوامل، انگيزه توفيق‏طلبى را در خود افزايش داده، موفقيت در مديريت را دو چندان نمايند.

مديريت و موفقيت

با نگاهى گذرا به گردونه عالم هستى، اين مسئله روشن مى‏گردد كه ساختمان وجود هر انسانى، داراى يك نظام تشكيلاتى فوق العاده ظريف و پيچيده است. اداره اين نظام تشكيلاتى با يك مديريت صحيح، توانا، بصير و بى نهايت آگاه ميسر است. انسان نيز به عنوان يك موجود اجتماعى كه ناگزير است تمام نيازهاى خود را در پناه زندگى جمعى تأمين نمايد، ناگزير است كه در زندگى جمعى خود براى جلوگيرى از هرج و مرج و هدر رفتن نيروها و استعداد بالقوه و تبديل به فعاليت، داراى يك تشكيلات و سازماندهى و مديريت منظم باشد.

از طرف ديگر اين مسئله نيز حائز اهميت است كه به موازات رشد و تحول و پيشرفت جوامع در زواياى گوناگون، به ويژه در مباحث صنعتى و انفورماتيك، امروزه هر كسى در زندگى فردى و اجتماعى خود به نحوى با مسئله مديريت در سطوح بالا يا پايين درگير است و در نتيجه مديريت علمى است كه تاروپود زندگى ما را در بر مى‏گيرد.

حضرت اميرالمؤمنين على(ع) در باب اهميت نقش مدير در تشكيلات و حركت به سمت موفقيت مى‏فرمايند:

«اَنَّ مَحَلّى مِنها مَحَلُّ القُطب مَِنَ الرَحَى»1 و از آن فهميده مى‏شود كه مدير مانند گرانيگاه وسط آسياب عمل مى‏كند. و باز مى‏فرمايند:

«وَ مَكَانُ القَيِّم بِالأَمر مكانُ النِّظام من الخرز يَجْمَعُهُ وَ يَضُمُّهُ فَأِنْ انْقَطَعَ تَفَرَّقَ الخَرَزُ وَ ذَهَبَ، ثُمَّ لَمْ يَجْتَمع بِحَذا فيرِه اَبَداً2؛

موقعيت مدير و رهبر، همانند نقش نخ تسبيح است كه دانه‏ها را به هم پيوند مى‏دهد و وقتى رشته پاره شد، دانه‏ها پراكنده مى‏شوند و بدون نتيجه خواهند ماند و هيچ‏گاه در كنار يكديگر جمع نخواهند شد».

اگر يك سازمان را به مثابه پيكر و بدن انسان تصوّر كنيم، مدير سازمان، مانند مغز آن است و بدون مغز، انسان تنها داراى يك زندگى خطى و معمولى است.

[ALI]

عوامل موفقيت در مديريت‏

تئورى انگيزه موفقيت، توسط ديويد مك كلند «David id me clelland» ارائه شده است. از ديدگاه اين روان‏شناس، نياز به موفقيت، بر پايه برترى‏طلبى، رقابت، اهداف چالشى، اصرار برانجام كار و فائق آمدن بر مشكلات بنا گرديده است. شخصى كه انگيزه توفيق‏طلبى زيادى دارد، همواره برترى در عملكرد را جست و جو مى‏كند؛ از اهداف چالشى لذت مى‏برد و داراى پشتكار و روحيه رقابتى در فعاليت‏هاى كارى است.

پرسش‏هايى كه نياز توفيق‏طلبى را مورد سؤال قرار مى‏دهند، عبارتند از:

1. آيا شما از فعاليت‏هاى كارى چالشى و مشكل لذت مى‏بريد؟

2. آيا شما مى‏كوشيد كه عملكردتان از اهداف تعيين شده، فراتر برود؟

3. آيا شما در جست و جوى روش‏هاى جديد براى فائق آمدن بر مشكلات هستيد؟

مطالعاتى كه «مك كلند» انجام داده است، نشانگر اين مسئله است كه افراد با نياز توفيق‏طلبى بالا، نسبت به كسانى كه نياز به موفقيت در آنها متوسط يا پايين است، از عملكرد بالاترى برخوردار مى‏باشند3.

اين مسئله نشانگر اين است كه مديران موفق، منحصر به زمينه يا شرايط خاصى نيستند؛ بلكه اين مديران داراى زمينه و شرايط متنوعى هستند و به همان اندازه نيز از تنوع رفتارى و مهارتى برخوردار مى‏باشند. به نظر يكى از صاحب نظران مديريت(Robert Kreitner)، حداقل سه عامل مهم براى موفقيت مدير وجود دارد كه او آنها را در قالب يك فرمول ارائه مى‏كند. اين عوامل عبارتند از:

فرصت O * انگيزه مديريت M * توانايى A = موفقيت S

Opportunity* Motiuation to manage* Ability= Success

به نظر وى سه عامل توانايى، انگيزه موفقيت و فرصت، عواملى هستند كه اگر در هم ضرب شوند، يك فرمول اصولى براى توفيق مديريت فراهم مى‏شود. وى در ادامه متذكر مى‏شود كه موفقيت يك مدير، به تركيب متناسب توانايى، انگيزه مديريت و فرصت بستگى دارد. عدم وجود يك عامل، منجر به ضايع شدن ساير عوامل مى‏گردد و به همين علت است كه از ضرب به جاى جمع استفاده شده است.4

[ALI]

عوامل تعيين كننده موفقيت

مطالعات گوناگونى در زمينه تعيين عوامل موفقيت در مديريت انجام گرفته است. يكى از مهم‏ترين اين مطالعات، توسط جان آپلين«Aplingohn»تحقق يافته است.

وى پژوهش خود را به صورت متمركز بر روى بيش از 000/10 كارمند، در دفاتر مركزى پانصد شركت بزرگ آمريكا انجام داده است.

در مدل آپلين سه مجموعه عامل، فردى، محيطى و تصادفى، سطح موفقيت مدير را تعيين مى‏كند. اين مجموعه عوامل كه جان آپلين ياد آور مى‏شود، عبارتند از:5

1. عوامل فردى (درونى)(Individualistic factors)interinsic()

1-1. صفات و مهارت‏هاى شخصى

الف. زمينه‏هاى تحصيلاتى،آمادگى فنى، دانش بازرگانى

ب. توانايى هوشمندى، مهارت‏هاى تحصيلى/تفكر سيستمى

ج. توانايى انطباق، توانايى واكنش به موقعيت

2-1. تصور مثبت از خود

الف. اعتماد به نفس زياد

ب. احساس امنيت خاطر (از ديگران نمى‏هراسد)

3-1. الگوهاى رفتارى

الف. مهارت‏هاى متقابل شخصى‏

- همدردى كردن با ديگران

- برقرارى و تماس نزديك

- خبررسانى

- حمايتى/معتمد

ب. سطح انگيزش

- بسيار جدّى‏

- محشور با سازمان

- خودكار و مستقل

2. عوامل محيطى (بيرونى)(Environmental factors )Extrinsic()

1-2. سبك مديريت سرپرستان مستقيم

الف. وظيفه گرايى‏

- توجه به نتايج

- تعيين اهداف ويژه

- هدايت پروژه‏ها

- ارائه پاداش

ب. مهارت‏هاى متقابل تخصصى‏

- حمايتى/تماس نزديك با ديگران

- توجه به مسير ترقى كاركنان‏

- مربيگرى براى افراد

2-2. تخصيص شغل

الف. پروژه گرايى

- محصول نهايى تعريف شده‏

- حوزه‏هاى تركيبى

- وظيفه غير مستمر

- نياز به تلاش افراد

ب. چالش عمده/مسئوليت پذيرى

- تأثير گذارى بر روى سازمان‏

- نياز به تمامى مهارت‏هاى فردى‏

- بهره بردارى از شايستگى فنى

براى موفقيت، فرد بايستى صفات و مهارت‏هاى فردى مختلفى را دارا باشد و حتى اگر تمامى شرايط و عوامل فردى مساعد باشد، موفقيت حاصل نخواهد شد؛ مگر آن كه عوامل محيطى به شكل مطلوبى فراهم گردد. در كنار اين عوامل، فاكتورهاى تصادفى نيز نقش مهمى را ايفا مى‏كنند كه مديريت، كنترل كمى بر روى آنها دارد.

3. عوامل تصادفى (تعديل كننده)(Random factors )Modifying()

الف. نشان دادن خود (فرصت بروز مهارت‏ها و قابليت‏هاى خود به مديران عالى)

ب. شانس (فرصت قابل دسترسى در زمان داده شده، رقابت براى پست‏ها، استراتژى‏ها و برنامه‏هاى سازمان)

[ALI]

مديريت در هزاره سوم‏

امروزه عقيده بر اين است كه همبستگى و انسجام اجتماعى جامعه نوين، تنها و تنها به وسيله مديريت صحيح امكان‏پذير است. بر اثر مديريت صحيح، ملت‏هاى ضعيف، قوى مى‏شوند. مديريت در هر سازمانى، به منزله روح آن سازمان است. اگر روح سازمان به ضعف و سستى گرايد، مرگ سازمان فرا مى‏رسد.

گويند كه در سپاه نادر، پيرى جنگ‏آور، راست و چپ سپاه دشمن را به وحشت انداخته بود و مبارزه جانانه‏اى به نمايش گذاشته بود. نادر كه از مهارت و جنگ‏آورى اين جنگ‏جوى سالخورده، انگشت به دهان مانده بود، دستور داد او را به حضورش بياورند. مأمور نادر در وسط ميدان كارزار، پيرجنگ جوى را فرا خواند و پيام نادر را به او رسانيد. پير برخلاف ميل باطنى‏اش - چون سرگرم كار زار و حماسه آفرينى بود - به سوى نادر شتافت و عرق ريزان و خسته، با شمشيرى آخته به نادر گفت: چرا مرا از وسط ميدان كارزار، فراخوانده‏اى.؟

نادر به او گفت: اى پير با اين گونه نبرد كردن، همه را شگفت زده كرده‏اى و بسان جوانان برومند به صف دشمن مى‏تازى و پهلوانى مى‏كنى؛ آن زمان كه كشور مورد تاخت و تاز بود، چرا اين گونه ظاهر نشدى؟

پير در جواب گفت: آن زمان تو نبودى!

دنيايى معنا در تفسير اين جمله نهفته است. مديريت موفق، از پير فرسوده نيز حماسه مى‏آفريند و روح تازه‏اى در كالبد يك سيستم مى‏دمد.

ويليام شكسپير مى‏نويسد: بنگريد آن شمع كوچك در دل تاريكى تا كجا نورش را پراكنده مى‏سازد. يك عمل نيك و يا يك تصميم درست از فردى خوش فكر نيز در اين دنياى تاريك، همين گونه پرتوافشانى مى‏كند6.

يكى از نكات برجسته ديگر در خصوص موفقيت در مديريت، اين است كه مديريت نشانگر يك رشته از عمليات است و مدير، نشانگر مركزى در ساختار گروه است.

از نظر ستوگدل، مديريت رشته‏اى از عمليات، براى اثر گذارى بر فعاليت توده‏ها، در جهت رسيدن به هدف است و ميزان موفقيت آن بستگى به ميزان اثرگذارى آن دارد و خود نيز متأثر از نظم و هارمونى در تصميمات يك مدير است.

هاكسلى مى‏نويسد: تنها داروى شفا دهنده دردها، نظم و خرد است؛ زيرا عامل وصول به اهداف و نقاط كانونى فعاليت هاست.

راسكين مى‏نويسد: هر كار درست و منظم و هر فكر شايسته، به چهره مديريت، زيبايى و موفقيت مى‏دهد.

آن راس رتيموتى راس‏7 مى‏نويسند: يك مدير موفق به تسهيم دستاوردها در يك سيستم مى‏پردازد و از انگيزش يا كارانه گروهى بهره مى‏گيرد؛ زيرا افزايش عملكرد مؤسسه يا سيستم يك سازمان را در ميان اكثر يا تمام كاركنان يك قسمت، تقسيم مى‏نمايد و مشاركت بيشتر كاركنان را موجب مى‏گردد. برخى از مردم بسيارى از روش‏ها را در زير مجموعه سرفصل تسهيم دستاوردها قرار مى‏دهند؛ مثل تسهيم منافع و طرح‏هاى پاداش به گروه‏هاى كوچك

[ALI]

تسهيل دستاوردهاى يك مديريت

مهم‏ترين خصوصيات مشترك در تسهيل دستاوردهاى يك مديريت موفق بدين قرار است:

1. بهبود عملكرد: يكى از اهداف تمامى طرح‏هاى تسهيم دستاوردها، بهبود عملكرد است.

اين عملكرد كه ممكن است به سختى اندازه‏گيرى شود، با استفاده از كل زمان واقعى، در مقابل زمان استاندارد و يا اندازه‏گيرى فيزيكى ميزان ستاده، در مقابل ميزان داده‏هابه دست مى‏آيد و با روش‏هاى محاسباتى گسترده و بر اساس بهبود سيستم، صورت مى‏گيرد.

2. دست‏يابى به چيزى: در اين رويه، مدير همواره بايد سعى كند كه به سمت ارتقاى خود و سازمان و نيروها حركت كند. اين مهم، بيانگر اين مسئله است كه سازمان نه فقط در چرخش باشد، بلكه بايد به گردش در آيد و به روزمرگى نيفتد؛ حضرت اميرالمؤمنين على(ع) مى‏فرمايد: كسى كه دو روزش مساوى و شبيه هم باشد، ضرر كرده است.

3. تسهيم همه يا بيشتر كاركنان: در گذشته و حتى در مديريت كلاسيك، طرح تسهيم دستاوردها، گروه انتخاب شده‏اى از كاركنان، مانند كاركنان ساعتى يا كاركنان رسمى سازمان، را شامل مى‏شد؛ اما امروزه براى بالا بردن موفقيت سازمان و ضريب رضايت شغلى و رضايت حرفه‏اى، جهت اصلى به سوى شامل نمودن تقريباً تمام افراد است.

4. مشاركت كاركنان: بسيارى از برنامه‏ها با مشاركت به موفقيت نزديك‏تر است. امروزه حركت سازمان‏ها به گونه‏اى است كه در بخش‏هاى دولتى و خصوصى، مشاركت قابل ملاحظه كاركنان را مى‏طلبد و توسعه بهتر، همكارى، ارتباطات، كار و دست‏يابى به هدف‏ها مورد تأكيد قرار مى‏گيرد. امروز در بحث موفقيت مديران، مفهوم كار هوشمندانه‏تر مطرح است كه به طور معمول، نيازمند اشكالى از توانمندسازى و مشاركت كاركنان است.

5. جهت‏گيرى دراز مدت: زمان، عامل مهمى در امر مديريت است و جهت‏گيرى‏هاى يك مدير بايستى در ظرف زمان تعريف شود و عمده فعاليت‏ها نيز در دراز مدت ترسيم گردد. متأسفانه غالب سازمان‏هايى كه به آنترويى مثبت ( استهلاك تدريجى) دچار مى‏شوند و كم‏تر به سمت آنترويى منفى (باز يافت مجدد و مهندسى مجدد) روى مى‏آورند، به خاطر برنامه‏ها و دستاوردهاى كوتاه مدت است و اين مسئله سبب ايجاد مشكلاتى در به كارگيرى مشاركت كاركنان مى‏گردد.

6. عدم جهت‏گيرى انفرادى: از آن جايى كه تسهيم دستاوردها، يك جهت‏گيرى گروهى است، لذا ظاهراً جهت‏گيرى انفرادى يا گروه‏هاى كوچك، نمى‏توانند شامل يك سيستم گردند و لازم است كه قبل از اجرا، اكثر شركت‏ها جهت‏گيرى‏هاى انفرادى را حذف نمايند.

7. اداره كردن افراد در محيط كار: يكى از رمزهاى موفقيت يك مدير كار آمد، كار كردن با گروه‏ها به عنوان رهبر يك گروه يا مدير چند گروه مجاز است كه بخش مهمى از وظايف او را در برمى گيرد. تمايل به انجام كارهاى گروهى، به دليل پيدايش روش‏هاى كارى چند مهارتى و جايگزين شدن ساختارهاى غير سلسله مراتبى به جاى ساختارهاى سنتى سازمانى، روزبه روز افزايش مى‏يابد.

مدير موفق در ايجاد يك گروه كارى موفق، نقش تعيين كننده‏اى دارد و يك گروه كارى خوب، محصول فرماندهى يك مدير است. يك گروه كارى خوب، نيرويى است زنده، در حال تغيير و پويا كه در آن تعدادى از افراد به منظور همكارى با يكديگر، دور هم جمع شده‏اند و به ارزيابى نقطه نظرات مختلف مى‏پردازند و با كمك همديگر در جهت رسيدن به اهداف خود تلاش مى‏كنند.

رابرت هيلر مى‏نويسد: همه گروه‏هاى موفق از يك سرى خصوصيات مشترك در همه سازمان‏ها و در سراسر دنيا بهره مى‏برند. اوّلين و مهم‏ترين و سنگ بناى همه اين خصوصيات، رهبرى قدرتمند و اثربخش است‏8و در ادامه مى‏نويسد: تعداد اعضاى گروه در موفقيت يك سازمان، نقش تعيين كننده ندارد. يك گروه كارى موفق، ممكن است بين 2 تا 25 عضو داشته باشد و مهم‏تر از مسئله تعداد اعضا، مديريت خلاق و اثر بخش است‏9.

اين مديريت خلاق و اثر بخش، براى اين كه بتواند گروه موفق را به سمت اهداف خود پيش ببرد، بايد توانايى ايجاد مؤلفه‏هاى زير را داشته باشد:

1. تعيين اهداف.

2. حمايت از گروه.

3. تزريق انگيزش.

4. ايجاد اعتماد.

5. تفويض اختيار.

6. تقسيم وظايف و تعيين مسئوليت‏ها.

7. تشويق افراد به ارائه ايده‏هاى تازه.

8. بهسازى عملكرد.

9. تسهيم در مسئوليت‏ها.

10. ايجاد خودگردانى خود كنترلى.

11. بالا بردن كارايى.

12. ايجاد روحيه كار تيمى.

13. انطباق نقش.

14. ارتباط مؤثر و دائمى اثر بخش.

15. اطلاع رسانى دقيق، به موقع و متناسب با نيازها.

16. جلوگيرى از دوباره كارى.

17. راه اندازى تفكر خلاق.

18. حل تعارض‏ها.

19. آموزش مداوم گروه‏ها.

20. ارتقا استانداردها در گروه.

21. تشويق و پاداش.

22. سازگارى با تغييرات.

23. مشاوره اثربخش.

از آن جايى كه دنياى امروز را دنياى سازمان‏ها مى‏دانند و متوليان اين سازمان‏ها انسان‏ها هستند، لذا فلسفه وجودى سازمان‏ها، متكى به حيات انسان است. انسان‏ها در كالبد سازمان‏ها روح مى‏دمند و آنها را به حركت در مى‏آورند و اداره مى‏كنند. موارد فوق، مهم‏ترين مؤلفه‏هاى انسانى سازمان‏هاست.

سازمان‏ها بدون وجود انسان، نه تنها مفهوم نخواهند داشت، بلكه اداره آنها نيز ميسر نخواهد بود و حتى با وجود فن آور شدن سازمان‏ها و تبديل آنها به توده‏اى از سخت‏افزار، در آينده باز نقش انسان به عنوان عامل حياتى و استراتژيك در بقاى سازمان، چون گذشته باقى خواهد ماند.

اين نكته نيز حائز اهميت است كه منابع انسانى، با ارزش‏ترين منبع براى سازمان‏ها هستند و آنها هستند كه به تصميمات سازمانى شكل داده، راه حل ارائه مى‏كنند و سرانجام مسائل و مشكلات سازمان را حل مى‏كنند. بهره‏ورى را عينيت مى‏بخشند و كارايى و اثر بخشى را معنا مى‏دهند. با اين وصف، از آن جايى كه منابع انسانى، بخش عمده‏اى از زندگى خود را به عنوان كارمند، كارگر و يامدير و سرپرست در محيط سازمانى مى‏گذرانند، طبيعى است كه توجه به آنها از اهميت زيادى نيز برخوردار است و يك مدير موفق با بهره‏گيرى از دانش لازم به اين مهم بها مى‏دهد.

مدير بايد تزريق‏گر انگيزه‏ها باشد؛ زيرا چنين افراد و تيم هايى در محيط كار براى ارائه رفتار مطلوب و مورد پسند و در راستاى اهداف سازمان، بايد هم انگيزه داشته باشند و هم درست برانگيخته شوند و بدين منظور بايد ابزار و وسايل انگيزش را شناخت و آنها را به موقع و توسط مديران لايق و شايسته به كار گرفت تا چنين مهمى محقق شود. رضايت كارى، علاقه، وفادارى به سازمان و بالندگى كاركنان، منوط به ا يجاد محيطى است كه مدير متولّى و مسئول آن است.

ويژگى‏هاى حرفه‏اى مديران موفق

در زمان حاضر در سازمان‏ها مديرانى قادرند در صحنه كار، روز به روز به درجه كارايى خود بيفزايند و بهره ورى خود را افزايش دهند كه حرفه‏اى باشند.

يكى از تعاريف جديد مديريت به ما مى‏گويد: مدير بايد بداند، بتواند و انسان باشد.

دانستن، يعنى دانش لازم و مهارت فنى در بودجه ريزى، نظارت، گزارش دهى و... .

توانستن، يعنى قدرت مانور و عمل، مانند تصميم‏گيرى، برنامه ريزى، هماهنگى، كنترل و... .

انسان بودن، يعنى مهارت روابط انسانى، درك روابط سازمانى و... .

بر اساس اين محورها، جدولى از ويژگى‏هاى حرفه‏اى مديران موفق ارائه مى‏گردد.

[ALI]

ويژگى‏هاى حرفه‏اى بودن مديران موفق‏

 

شايستگى

1. دارا بوگن دانش روز

2. آشنايى تخصصى با حرفه مورد نظر

3. كسب مهارت‏هاى ويژه‏

4. توان استفاده از مهارت‏

5. بازسازى تجربيات‏

6. گرايش به انجام كار

انسجام‏

1. اعتبار بخشى به شخصيت، شغل و سازمان كه در آن كار مى‏كند.

2. عملكرد صادقانه‏

3. رهايى از تعصب‏

4. بالا بودن درجه فرهنگ كار

5. برخوردارى از انضباط

6. دارابودن وجدان كارى‏

7. اعتماد كامل به همكاران‏

پايدارى‏

1. وظيفه شناسى‏

2. تعهد به كار

3. وقت شناسى‏

4. آشنايى با مديريت زمان‏

5. جلوگيرى از اتلاف در سازمان‏

6. پذيرش مسئوليت به طور مسئولانه‏

انسان گرايى‏

1. گرايش عميق به اطرافيان‏

2. توجه به رفاه ديگران‏

3. رعايت احترام متقابل‏

4. احترام به قانون‏

5. درك مشكلات ديگران‏

6. درك انتظارات متقابل‏

 

در صد بالاى اين ويژگى‏ها در درون افراد، باعث مى‏شود كه مدير سازمان همواره به عنوان مرجع تصميم‏گيرى و به صورت يك فرد بالنده سازمانى مطرح شود و موفقيت جمع و سازمان را به ارمغان آورد. از آن جايى كه هر ذهنى در سازمان مى‏تواند تعداد نامحدودى ايده توليد كند، چنين مديرى با خيل عظيمى از انسان‏هاى ايده‏مند مواجه مى‏شود؛ نه اين كه او سوق دهنده افرادى باشد كه فقط منتظر خزيدن هستند و اصطلاحاً مدير دست به حركت فروشى بايد بزند.

از وظايف مدير در سازمان، توجه به روحيه كار كنان است. روحيه، نتيجه ميليون‏ها فعل و انفعال جسمى و روحى است كه در درون ما اتّفاق مى‏افتد و تغييرات احساسى در ما نسبت به شغل، سازمان و مدير به وجود مى‏آورد. ممكن است اين احساس به وجود آمده، اثر بخش باشد و ممكن است مخرب و كاهنده كارايى باشد. هر نوع روحيه، داراى دو جز اصلى است:

1. وضعيت روحى.

2. وضعيت جسمى.

مدير در نقش رهبرى، بايستى همواره وضعيت روحى كاركنان را بسنجد و عواملى را كه ممكن است در روحيه آنان تأثير مخرب داشته باشد، از بين ببرد تا ميزان رضايت شغلى كاركنان همواره در سطح مطلوبى قرار داشته باشد. عدم توجه مدير به روحيه كاركنان، ميزان نارضايتى را افزايش مى‏دهد و عامل كاهش ميزان موفقيت اوست.

OD و موفقيت مدير

ODموفقيت مدير يا بازسازى و بهبود سازمان(O.D=OrganizationDexelopmentO)، نوعى فعاليت بهينه و كارآمد مديريت، جهت ارتقاى كيفى و بالندگى سازمان است و در سه سطح فردى، گروهى و ساختار سازمان فعاليت مى‏كند.

يك مدير موفق در OD معمولاً:

1. بركار تيمى تأكيد مى‏كند؛ نه تلاش فردى.

2. تغيير در فرهنگ سازمان را مد نظر دارد.

3. بر ايجاد انگيزش تأكيد مى‏كند.

4. برپاداش گروهى تأكيد مى‏ورزد.

5. برهمكارى مديران و فرهنگ مشاركت تأكيد مى‏كند.

6. ارتقا و چرخه بهره‏ورى را مد نظر دارد .

7. فرايندى دائمى را به سمت رقابت‏هاى سالم ايجاد مى‏كند.

8. هدف اصلى آن، تغيير در رفتار، رويه و ساختار است.

سازمان‏ها بسان موجود زنده به دنيا مى‏آيند، رشد مى‏كنند، به بلوغ مى‏رسند و سرانجام دچار كهولت و كارايى مى‏شوند و از بين مى‏روند. براى جلوگيرى از مرگ زودرس سازمان‏ها، لازم است سيستم دائماً در خود تغييرات مطلوب ايجاد كند تا اثر بخشى لازم را جهت انجام وظايف خود داشته باشد. مدير آشنا به ODمانند طبيبى است كه هدف اصلى او شناختن بيمارى‏هاى سازمان و كوشش براى از بين بردن آنها و ايجاد تغييرات مناسب در سازمان، براى پيش‏گيرى از بروز مشكلات جديد مى‏باشد.

قصه آخر

يكى از صاحبان شركت‏هاى بزرگ - براى در نورديدن مرزهاى موفقيت در دهه آخر قرن بيستم - بر اين باور بود كه براى تحول در سازمان خويش، بايد افراد بوفالو مانند را كه حالت پيرو و تابع و كم نقش دارند، به پرواز درآورد. او مقاله خود را تحت عنوان پرواز بوفالوها مى‏نگارد و از اين كه افراد سازمان مطيع و تابع باشند، گِله مى‏كند و از سازمان بوفالويى ابراز نگرانى مى‏كند؛ زيرا بوفالوها حيوانات عجيبى هستند؛ اگر يكى راه بيفتد، بقيه دنبال او به حركت در مى‏آيند و اگر برلبه پرتگاه برود، همه مى‏روند و اگر سقوط كند، خيلى از آنها نيز سقوط خواهند كرد و اگر بايستد، بقيه نيز مى‏ايستند. او مى‏نويسد كه افراد در سازمان، بايد مثل غاز در گستره فعاليت‏ها به پرواز درآيند. غازها موجودات جالبى هستند. آن‏ها به شكل هشت پرواز مى‏كنند و در نوك آن، يك غاز پرواز مى‏كند و وقتى خسته شد، ديگرى جاى او را مى‏گيرد. حركت به شكل هشت در آسمان خسته كننده نيست. همه غازها مسير را مى‏دانند و به سوى موفقيت نهايى در حركتند. اگر يكى از غازها آسيب ديد يا تيرى به او اصابت كرد، يك يا دو غاز با او فرود مى‏آيند و تا زمان بهبودى در كنارش مى‏مانند و سپس به پرواز در مى‏آيند. جالب اين كه چون هدف و مقصد و مرز توفيق را مى‏دانند، به همان جايى مى‏روند كه غازهاى ديگر رفته‏اند. آيا حركت هماهنگ و هارمونى گونه سازمان به سوى اهداف، با وجود پيچيدگى‏ها و تنوّع‏ها و تخصّص‏ها، نوعى حركت به سمت مرزهاى موفقيت نيست؟